世界经理人专栏
刘宝红 西斯国际执行总监
在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。
西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。
公司A和B都是大型跨国设备制造商，A并购了B。就计划能力而言，公司A的组织、流程、系统能力强，有独立的计划职能，按时交货率和库存周转率都是行业标杆；公司B的组织、流程、系统能力都有短板，所以一直沿用的是用户职能兼职做计划，按时交付差、库存周转慢。虽然两个公司合并了，但如果不从组织、流程、系统三方面改进，我们还是没法简单地把公司A的做法套到公司B的头上。
公司A的产品是大型制造设备，每台几百万美金，客户建一个厂，投资动辄就在几十亿美金，所以期望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料，代价就很高。公司A全球计划团队的任务呢，就是确保一旦设备需要更换关键备件，公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件。
公司A在全球有二十多个大仓库，80多个寄售库存点，每年支持十几亿美金的备件相关业务。二十多人的计划团队，配备有专门的计划系统，在每一个库存点设定库存水位；BOM齐全，过去十来年里卖掉的每一台设备，以及未来几个月要卖掉的设备，都有完整的材料清单，你可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库；十多年的需求历史都储存在信息系统里，每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都挺清楚，计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统的能力。
对于系统没法提供的，比如全新的设备没有需求历史，或者客户的生产工艺改变造成备件需求改变，公司A有专门的流程与产品工程师、客户现场服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足，这就是流程的能力。而计划员呢，每个人都是本地运营团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。这就是组织的能力。
基于这样的系统、流程和组织力量，公司A的计划是自上而下为主，辅以自下而上的反馈，在售后备件计划和供应链绩效上成为标杆企业：按时交货率高、库存低、库存周转快。
几年前，公司A并购了一个十几亿美金的公司B。都是同类设备制造商，都是全球运营，服务同样的客户群，不过两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域，公司B有计划员，但计划员大都在打杂。哪计划工作由什么人做？现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量，告诉计划员应该备什么料、备在什么地方、备多少。
为什么是工程师做计划？因为公司的系统里，很难找到客户的装机量信息，比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使找到了，设备的材料清单（BOM）也不准确——设备的配置变了，关键零部件改变了，ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下，系统没法提供足够的信息，那就只能依赖经验和直觉呢。谁的经验多，谁的直觉准？现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题，熟悉设备状况，经验最丰富。这不，备件计划就成了他们的兼职。
不过想一想，这帮工程师每天干十几个小时的活，被客户呼来唤去，习惯性地处于救火状态，三天两头半夜还在现场解决质量问题，让他们做计划，能做好吗？但不让他们做，谁又能做得更好呢？这就是说，系统能力不足，就得靠组织措施来弥补。能人依赖症就是这么得上的，而能人又是最忙的，兼职那么多，注定难以做得尽善尽美。这不，公司B的库存很高，最好的济南活动公司，但有货率很低，就像有些本土企业一样，库存里有的客户不要，客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下，动辄就销毁几百成千万美金。
再看看流程。在这个被并购的公司B，备件计划和供应链是个打杂职能，深陷各种琐事和救火活动中，跟客户端的职能沟通很少，即使沟通也是以互相掐架为主——现场工程师和销售们指责计划和供应链：为什么这事儿又做砸了？计划和供应链说，你们又没告诉我要做这事，或者虽然告诉了，济南搭建公司，但没有足够的提前期。这不，典型的受害者形象。公说公有理，婆说婆有理，说是沟通，其实是吵架。需求与供应之间的对接流程不完善，导致沟通不充分，需求端对供应链端的能力越来越怀疑，不得不花更多的精力来管理供应链，结果花在客户身上的时间就更少，需求管理就更不到位，给供应链制造了更多的紧急需求，让供应链深陷活在当下的泥淖，接经常性地处于救火状态。这就是流程的能力不足。
